Det finns en omfattande kritik mot traditionell budgetering. Processen kan vara resurskrävande, ge fel styrsignaler och i vissa fall utvecklas till ett förhandlingsspel mellan olika delar av organisationen. Samtidigt är budgeten fortfarande ett viktigt verktyg för många företag när strategiska ambitioner ska omsättas till konkreta planer och prioriteringar.
Fälla 1: Budgeten börjar i förra årets siffror
En vanlig genväg är att ta föregående års budget eller utfall och justera några poster. Då riskerar budgeten att bli en förlängning av historiken i stället för en ekonomisk översättning av företagets plan. Monika Lindberg menar att budgeten bör komma efter att företaget har slagit fast
vad det vill uppnå.
– Affärsplanen är ofta i text med uppsatta övergripande måltal. Där talar man om vad man vill uppnå. Sedan klär man den i siffror och då blir det en budget som beskriver hur man skall uppnå målen. Det är rätt vanligt att affärsplan och budget görs samtidigt, men man måste först bestämma vad det är man ska göra och vad som är viktigt att prioritera, säger hon.
Fälla 2: En person gör hela budgeten
I små och medelstora bolag ser Lindberg ofta att vd:n eller ekonomiansvarig sitter ensam med budgeten. Då ökar risken för att viktiga beroenden inte kommer fram. Ett typiskt glapp uppstår när bolaget budgeterar för tillväxt utan att kostnader, bemanning eller annan kapacitet följer
med.
– När budgeten sedan pusslas ihop kan det visa sig att tillväxten inte alls finns med på kostnadssidan, eller att man inte har personalresurser för att klara den. Alla måste ha
samma målbild, säger hon.
För vd:n blir rollen därför mindre att själv fylla i siffrorna och mer att hålla ihop processen.
– Jag tycker att vd:n ska vara som en dirigent eller projektledare, med uppdraget att driva budgetarbetet och vara länken mellan styrelsen och ledningsgruppen eller
verksamheten.
Fälla 3: Ansvar utan befogenheter
Lindberg betonar vikten av att ansvar och befogenheter följs åt. Om chefer eller verksamhetsansvariga förväntas leverera mot en budget måste de också ha möjlighet att påverka utfall genom sina beslut. En framgångsrik budgetprocess bygger dessutom på att olika delar av verksamheten samordnar sina planer och skapar en gemensam förståelse för företagets prioriteringar.
Webbinarium
Proaktiv ekonomistyrning 2026 – förutse era möjligheter och risker
Fälla 4: Samma budgetlogik används överallt
Hur detaljerad budgeten behöver vara beror på verksamheten. Monika Lindberg ser att företag ibland fortsätter på samma sätt som tidigare utan att fråga sig vad budgeten faktiskt ska hjälpa dem med.
– En budget kan utformas på många olika sätt. I ett tillväxtbolag där förutsättningarna förändras snabbt kanske det är viktigare att sätta mål för några centrala nyckeltal. Det viktiga är att man först har tänkt igenom hur budgeten faktiskt ska hjälpa verksamheten i styrningen, säger hon.
Budgeten behöver anpassas efter verksamhetens behov, tillväxtfas och styrmodell. Det viktiga är att ledningen på förhand har bestämt vilken funktion budgeten ska fylla och hur den ska användas i uppföljningen.
Fälla 5: Osäkerhet hanteras med falsk precision
Ingen budget kan ta hänsyn till alla tänkbara omvärldsförändringar. Därför är det viktigt att kombinera planeringen med beredskap för olika utfall. För bolag med större osäkerhet rekommenderar Monika Lindberg att ledningen arbetar med scenarier.
– Komplettera budget som sätts upp utifrån målen i affärsplanen med ett worst case och ett best case. Då får man i gång en bra diskussion. Klarar vi det bästa scenariot produktions- eller personalmässigt? Och om worst case inträffar, vad behöver vi ha beredskap för?
Hon avråder också från att medvetet sätta en låg budget för att lätt kunna överträffa den eller en orealistiskt hög budget för att driva organisationen.
– Man ska försöka lägga en så realistisk budget som möjligt. Om förutsättningarna sedan förändras kan man arbeta med prognoser, säger hon.
Fälla 6: Uppföljningen kommer för sent
En budget räcker inte för att visa om strategin genomförs. Den behöver följas upp löpande med relevanta nyckeltal som visar hur verksamheten utvecklas. Monika Lindberg rekommenderar månadsvis uppföljning, men betonar att olika delar av verksamheten kan behöva
olika mått och intervall.
– För att nå målen mäter man inte alltid i kronor och ören. Det kan finnas andra mått som man vet måste nås för att det finansiella ska hänga med.
Som gemensam bas nämner hon bland annat bruttovinst, tillväxt, vinstmarginal, soliditet och likviditet. Därutöver behöver bolaget välja de nyckeltal som visar om affärsplanen håller på att förverkligas.
Vd:n måste kunna förklara logiken
Monika Lindberg menar att budgeten ytterst handlar om att säkerställa att organisationen har förutsättningar att genomföra de mål som satts upp.
– Kommer budgeten att innebära investeringar, rekryteringar, en ytterligare leverantör eller att vi växer ur lokalen? Sådana förändringar måste följa med också, säger hon.
För vd:n handlar uppgiften om att kunna förklara kopplingen mellan affärsplan, prioriteringar och resurser samt säkerställa att organisationen har kapacitet att leverera på planen.
Sex frågor före budgetbeslutet
- Hänger budgeten ihop med affärsplanen och styrelsens mål samt
ägarnas långsiktiga mål?
- Vilka antaganden är viktigast för att budgeten ska hålla?
- Har den som har budgetansvar också befogenhet att påverka utfallet?
- Finns kapacitet, kompetens och investeringar för att leverera planen?
- Vilka nyckeltal visar tidigt om verksamheten är på väg åt rätt eller fel
håll?
- Vad händer i ett bättre respektive sämre scenario, och vilka åtgärder
krävs då?
Denna text är ett utdrag av en längre artikel skriven av Stina Eriksson i vd-tidningen. Hela artikeln finns att läsa på VD tidningen.se.
Tjänster
Vi kan hjälpa er med: Budget, rapporter och analyser
Tjänster
Behöver ni en CFO-coach?
